Lupicinio International Law Firm ha creado un concepto inédito: «Boutique de boutiques» o sucesivamente Núcleo o Cluster de Boutiques. ¿Por qué y para qué?
Las Firmas globales pierden —lenta y silenciosamente— competitividad ante las nuevas boutiques. Spin offs (escisiones) de departamentos, o de talentos cualificados de firmas globales, crean boutiques que presentan más veteranía y una mayor especialización que las firmas tradicionales.
Pero las boutiques, tal y como están concebidas, adolecen de ciertas carencias detectables —algunas ya detectadas— que generarán, a medio plazo, una crisis. La carencia más significativa de las actuales boutiques legales radica hoy en los propios riesgos de la especialización. La abogacía es una disciplina multifacética. Los asuntos —litigiosos o no— poseen matices que solo los grandes juristas generalistas o los equipos bien integrados pueden y deben detectar.
Pero son las boutiques transaccionales las más vulnerables. El perímetro de servicios de una boutique de litigios es esencialmente procesal. Es en escenarios transaccionales donde surge la necesidad de ponderar impactos laterales y externalidades. La topografía de los servicios corporativos es más compleja y poliédrica. Transacciones, operaciones, M&A, reestructuraciones e ingenierías societarias requieren inevitablemente de una integración puntual y muy sinérgica de varias o múltiples disciplinas concurrentes —Fiscal, Competencia, Procesal y Regulatorio—. Ahí se detecta la debilidad de la boutique corporativa.
Otro reto significativo es de orden financiero. El tamaño pequeño implica pequeñez financiera y sucede que las demandas de la clientela corporativa (o los grandes patrimonios) requieren de cierta solidez financiera. Las nuevas tecnologías son costosas; la Inteligencia Artificial se impone. Este nuevo diálogo entre abogado y nuevas tecnologías necesita fuertes inversiones. Se hace necesaria, pues, una cierta masa crítica para generar los recursos financieros precisos para abordar estos desafíos.
Una masa crítica permite, además, ofrecer infraestructuras y servicios (tecnología y salas audiovisuales, biblioteca, un catering sostenible, seguridad y mejores servicios en general) que las boutiques no pueden ofrecer. La boutique jurídica, tal como opera en la actualidad, puede equipararse al despacho del barrister británico —a la postre, un subcontratista especializado o hiperespecializado al servicio de las firmas globales—. Los barristers se han venido agrupando para conformar grandes alianzas de boutiques. En mi modelo teórico, las limitaciones cognitivas y conceptuales de los profesionales y sus áreas de práctica «boutiquizadas» se resuelven mediante una disciplinada interacción entre los equipos de las diferentes boutiques en la búsqueda de sinergias operativas y cognitivas. Las boutiques dialogan entre sí, abordan juntas el mapa de riesgos. Las limitaciones financieras se resuelven mediante la coinversión en tecnología e infraestructuras. Las marcas individuales de las boutiques deben florecer, pero esto no excluye un denominador común que operaría como submarca integradora.
Las boutiques en la Firma que concibo solo son viables con personas de muy probada lealtad.
Seguiremos repensando nuestra estrategia.
